La littérature s’accorde sur le caractère mitigé du bilan des réformes engagées sous le prisme du Nouveau Management Public (Weller & Woods, 1999). Si les causes d’échec ont été largement étudiées, on sait peu de choses sur les interactions et la hiérarchisation des facteurs de succès ou d’échec (Stimec & Combes-Joret, 2019). C’est pourquoi la présente recherche se penche sur les facteurs d’efficacité du Nouveau Management Public (NMP). La démarche d’étude de cas multiples (Yin, 2009) permet d’identifier sept variables pour évaluer huit réformes camerounaises entre 2000 et 2025. Elle mobilise les théories des parties prenantes (Freeman, 1984) et de la traduction (Callon, 1986). À partir d’une analyse documentaire et de contenu de 49 entretiens semi-directifs, l’approche cognitive interprétativiste montre que seules trois des huit réformes sont relativement efficaces, grâce à la structure bureaucratique. Ce résultat peut sembler contradictoire, car on pensait que la bureaucratie était inefficace (Hood, 1976), ce qui avait conduit à l’adoption du NMP. Pourtant, la bureaucratie n’a pas été rejetée, mais a plutôt été hybridée, révélant une variété d’adaptations contextuelles. Ainsi, le succès des réformes inspirées du Nouveau Management Public dépendrait de la combinaison d’une bureaucratie flexible à la mode « libérale » et du rôle joué par les « traducteurs » des réformes. Ce résultat contraste avec la littérature et replace la bureaucratie au cœur du processus des réformes.